Alors, on a eu le cas chez un client qui nous a captivé. Nous avons constaté encore et encore le fossé entre le middle management, et le top management. Histoire vécue (mais pas de nom, pour que ce blog continue d'exister).

Le cluster et le prestataire

Il était une fois, dans une galaxie pas si lointaine, une entreprise qui avait un service de sysadmins, et un service de développement. Le manager du premier, monsieur Root, avait une enveloppe annuelle, tout comme le second, madame Java. Dans le service de madame Java, quatre personnes travaillaient sur le cluster mis à disposition par l'équipe de monsieur Root. Mais ce cluster étant, pour des raisons de budget, lamentablement trop petit, le quotidien de l'équipe était le suivant:

  • pas plus d'un job gourmand à la fois, donc un système de jetons dans l'équipe pour que chacun-e puisse lancer son job. Inutile de vous dire que les délais de développement ont souffert
  • des crashs de job parce que l'ami Spark est fort gourmand, en particulier quand il s'agit de décompresser du parquet
  • tout job développé par l'équipe était écrit une première fois, puis sur-optimisé au point de perdre en lisibilité. Pourquoi? Tout simplement pour ne pas écrouler le cluster, et pour que le contenu chargé en mémoire tienne dans le peu de mémoire que le budget de monsieur Root avait permis d'acheter. Ce point en particulier est au coeur de ce que nous voulons montrer. Nous supposerons que l'équipe perd 2 fois le temps d'un développement en refactoring et autres attentes du fait de l'indisponibilité du cluster

Réalisons un calcul rapide:

enveloppeIl nous semble évident qu'en deux développements, un cluster se rentabilise. Après, la pratique nous prouve que le budget passe ailleurs, et surtout, qu'il est intangible: toute demande de budget supplémentaire ressemble à l'ascension de l'Everest en monokini.

Acheter la paix

Alors, oui, on veut montrer que "les enveloppes achètent la paix". Pourquoi? Avant tout, plaçons nous dans un cas simple: si le budget est suffisant pour tout le monde, voire large, il n'y a pas de problème. Donc, on supposera que le budget total n'est pas suffisant, ce qui donne lieu à des arbitrages.  Donc, comment gérer? La paix s'achète par des enveloppes fixes. D'abord, parce que fondamentalement, les gens préfèrent une paix de surface qu'un franc conflit. Et les gens préfèrent en moyenne plus un conflit à deux personnes qu'un scandale en public. Plutôt que d'aller créer des séances plénières de partage de ressources, on attend d'une figure parentale un budget, qui ne peut pas être baissé, mais qui pourrait être rallongé au pire, si on accepte la honte d'aller quémander. C'est exactement le rôle du top management: exiger des résultats en échange d'un budget fixé. Vous aurez remarqué l'analogie avec l'adolescence... En fait, ça se comprend aussi du coté du top management. Vous avez du travail, et vous aimeriez que votre bureau ne soit pas le lieu de lamentations sans fin sur des rallonges budgétaires. Parce que vos administré-e-s ont peur de se retrouver en faute, ils ne donnent pas toute l'information, et vous décidez dans des conditions non optimales. En fait, on pense qu'une décision est prise parce qu'elle est simple, pas forcément parce qu'elle est bonne. C'est évidemment mieux si elle est efficace, mais ça n'est pas strictement nécessaire. Et donc, un budget partagé est alloué de manière forcément loin de satisfaire tout le monde. En revanche, soyons clair, la solution convient à tous les acteurs: choix simple et fixe dans le temps, pas de conflit entre le middle management et le top management, pas de conflit entre les acteurs du middle management, puisque la décision vient d' "en haut", et qu'on ne remet pas en cause ce genre de choses, en tous cas pas publiquement...

Fat and furious

Parce que nous avons eu le cas aussi bien dans une petite entreprise (80 personnes) que dans une grande (160 000 personnes). Et, nous pensons que, dès qu'une entité devient assez grosse, son but n'est plus d'assurer une qualité élevée de service, mais d'assurer sa survie. Sa survie passe par deux choses: une qualité de service pas inacceptable, et du BUDGET. Par pas inacceptable, on veut juste dire que le travail ne doit pas être assez mauvais pour que l'ensemble du service soit licencié (global). Par contre, localement, personne par personne, des petits ajustements sont tout à fait possibles. En conséquence, tout partage du budget devient beaucoup plus compliqué, puisqu'il s'agit d'offrir à une entité extérieure quelque chose lié à sa survie. Souvent, mais pas toujours, les services ne partagent pas, et se tournent vers l'arbitre, la figure tutélaire, le top management. Jamais en public, non, mais par de la politique avec un petit p.

Il en résulte un corollaire assez impressionnant, et qu'on a toujours observé: la méconnaissance des entités connexes. En fait, tout service qui existe pour lui et par lui finira par avoir une excellente connaissance de ses mécanismes internes, et, parce qu'une journée de travail n'est pas extensible, perdra la connaissance des entités avec lesquelles il travaille. En substance, un service assez gros n'a pas envie de se casser la tête pour vous, et c'est lui qui fixe les règles du jeu, pas vous. Donc, vous obéissez, vous gardez les reproches pour vous, parce que vous avez besoin du service plus que lui a besoin de vous. C'est pour cela que vous remplissez un formulaire quand vous demandez un nouveau PC au service informatique, et que ce n'est pas ce service qui vous demande ce dont vous avez besoin en vous conseillant. C'est pour cela que tous les postes de développement ont exactement les mêmes caractéristiques, et qu'on vous explique que s'adapter à vous est hors de question. Parce que, n'existant que par lui et pour lui, c'est à vous de faire son travail au maximum. Parce que, pour que les choses restent simples pour lui, c'est à vous, vous qui demandez, de vous adapter, et de prendre la complexité à votre charge.

Les problématiques transverses

Parce que l'attention du top management est rare et chère, parce qu'on n'aime pas dire qu'on ne sait pas résoudre un problème, toute problématique interne à une entité ou facile à régler reste dans les secrets du middle management. La règle absolue étant: ne surtout pas faire de vague. Par conséquent, tout ce qui remonte au top management est soit une problématique complexe et transverse (rarement), ou le plus souvent "moi, moi j'ai bien fait, t'as vu? Hein?" Par conséquent, une problématique transverse nécessite une résolution de même type, et donc, un partage de budget. C'est notre explication du fait que le top management passe son temps à dire "oui", et le middle management passe son temps à dire "non". Le top management part du postulat irréaliste au possible que les gens ont le bien commun en tête. Sa position est défendable parce qu'il est justement le gardien du dit bien commun. On croit que le middle management en est fondamentalement incapable. Parce que chaque responsable d'un service perd cette vision globale et ne raisonne qu'en terme de son propre service, s'assurant de sa propre existence.

Casser les silos

On pense que la solution n'est pas hors de portée. On croit aux équipes transverses. On croit aux équipes qui ont un sysadmin dans leur équipe de développement, ET un développeur dans les équipes de sysadmins. On croit au principe de perpétuel changement, pas plus d'un an au même poste, on croit au bureau volant, on croit à tout ce qui casse les silos. En conséquence, on estime que le bonus individuel est une hérésie complète, parce que c'est l'incarnation, l'essence, la récompense de toute logique individuelle. Un bonus individuel ne saurait exister, on récompense le travail d'équipe, le jugement par ses pairs. Donnons en une illustration, prise dans la décriée entreprise libérée, avec l'idée que l'on demande aux gens qui ils récompenseraient (sauf eux) avec une enveloppe de 10000 euros, disons.

Conclusion

La théorie de la spirale dynamique nous apprend qu'on est en train de connaitre une transition de la phase orange vers la phase verte, donc passer de:

  • le sens de mon travail est ma réussite à moi seul. Les autres ne sont pas aussi bons, et leur réussite peut se faire au dépend de la mienne. Il me faut donc adopter une stratégie individualiste. C'est en gros la partie "moi moi et encore moi même" mais rationalisée. Les stratégies de coopération n'ont de sens que si moi j'y gagne. Autrement, c'est inutile voire dangereux

à

  • nous ne visons pas à maximiser les gains, mais à avoir un cadre agréable et suffisant. La réussite passe par l'intelligence collective. Il n'y a pas une seule et unique façon d'avoir raison, mais plusieurs points de vue, potentiellement aussi valables. Il nous faut réussir ensemble, et oeuvrer pour le bien commun.

Très concrètement, cela implique un acte de foi en le middle management: le laisser développer une vision qui dépasse son propre cadre, lui faire lever les yeux de son nombril pour l'inciter à la coopération, de sorte que le top management devient fondamentalement bienveillant, arbitre en dernier ressort, et perd le monopole de la vision. C'est aussi beau qu'utopique. Et donc, parce que le pragmatisme est plus notre fort que la poésie, nous militons pour supprimer le middle management, et réduire au maximum la distance entre celles et ceux qui livrent, et celles et ceux qui ont besoin du produit... Toute personne qui fait passe plat d'une enveloppe de budget d'un manager à l'autre, en prenant au passage sa commission (bonus), est évidemment inutile, mais aussi et surtout nuisible.

 

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